Masterplan: Arbeidsgruppemøte 3. mai 2018

Tid og sted: –, Faculty Club, (rom 5470, Ole Johan Dahls hus)

Kl 15:00-15:15: Åpning

Dagsorden:

Tilstede:

Referat fra forrige møte:

Referat fra møte i arbeidsgruppa 1. mars 2018.

Kl 15:15-16:15: Forskerrolle og forskerkompetanse i endring

I en forskerhverdag som i økende grad blir data- og IT-drevet stilles det nye krav og forventninger til forskerrollen, forskernes kompetanse og støttetjenestene. Forrige gang ble det referert til to artikler som omhandler dette, – Best Practices for Scientific Computing og Good Enough Practices for Scientific Computing.

Målet med denne saken var todelt:

  • Få fram hvilke utfordringer dette representerer for et fakultet med et vesentlig innslag av fagområder som tradisjonelt har hatt lite IT-bruk
  • Løfte fram Carpentry-arbeidet som et viktig tiltak for å bygge den forskerkompetansen som en data- og IT-drevet forskning krever

Humanistisk fakultet (HF) og Digital humaniora

Prodekan for forskning og forskerutdanning, Ellen Rees innledet om forskningen på HF.

Om fakultetet

HF er et stort fakultet med omlag 60 ulike fag innenfor fagområder som språk, kunst, historie, filosofi og medier.

HF er også et fakultet som har gjennomgått og gjennomgår store endringer på flere områder, forskning og bruk av teknologi inkludert. På teknologisiden spenner fakultetet over et bredt spekter fra forskningsmiljøer som benytter både avansert og tung bruk av teknologi (eksempelvis RITMO) til enkeltforskere som knapt benytter teknologi utover det helt enkle.

Forskningen ved fakultetet

Dette spennet henger sammen med forskningen som foregår på fakultetet. Tradisjonelt har mye av forskningen vært det ER kalte ‘punktnedslag’-forskning der forskningsobjektet gjerne er et verk (roman, maleri, musikkstykke), en hendelse, en gjenstand eller en problemstilling som dybdeanalyseres (‘nærleses’).

Kvalitativ metode i alle avskygninger står med andre ord sterkt i forskningstradisjonen ved fakultetet. Det er tegn på at mer kvantitativt orienterte tilnærminger og metoder og tyngre bruk av teknologi er på vei inn sammen med erkjennelsen av at dette kan åpne for utforsking av problemstillinger som den tradisjonelle forskningen ikke kunne. Dette ser vi særlig hos forskere som er tidlig i karriereløpet og i miljøene som er samlet i Digital humaniora. Hos flere av disse er det installert mye teknologi. Det er også en viss utvikling å spore i prosjekter der det søkes om ekstern finansiering fra Forskningsrådet, EU eller andre. I disse søknadene ligger det gjerne finansiering av en postdoc som skal gjøre eller lage noe IT-messig for prosjektet.

Forsknings- og IT-støtte

Mangfoldet ved fakultetet gjenspeiles også på IT-siden der det ved siden av fakultetets IT-seksjon er 3 miljøer som også leverer IT-tjenester til forskningen, – Enhet for digital dokumentasjon (EDD), Tekstlaboratoriet og Digitale medier i læring og forskning (DMLF). Mens IT-seksjonen er i administrativ linje, så er de tre siste ledet av vitenskapelig ansatte.

Det har vært diskutert sammenslåing av disse, men fakultetet har valgt å ikke gjøre, noe som gjør det vanskelig med prioritering og strategisk styring med resursene. Fakultetet er således svært interessert i å komme i dialog med USIT og andre deler av universitetet for å diskutere tiltak for bedre organisering og styring av denne virksomheten.

Behov

I overskuelig framtid vil hoveddelen av forskerne ved fakultetet arbeide individuelt og forske langs mye av de samme linjene som hittil. Dette legger noen premisser for fakultetets arbeid med sin forskningsvirksomhet, inkludert støttetjenester:

  • Det er behov for tilrettelagte kurs- og opplæringstiltak og for brukervennlige løsninger generelt og spesielt når det gjelder datahåndtering
  • Det er behov for å skaffe bedre oversikt over forskningsprosjektene ved fakultetet. Sammen med de 4 andre HUMSAM-fakultetene (SV, UV, JUS, TF) har fakultetet bedt universitetsledelsen om at Helseforsk-app’en utvides med funksjonalitet slik at den kan brukes til å registrere all forskning
  • Det er behov for å videreutvikle Open Access-løsninger (eksempelvis Fritt) som kan gi fakultetets forskning gode publiseringskanaler og -plattformer
  • Det er behov for å få bedre organisering og styring av forskningsstøtten, gjerne i samarbeid med USIT og andre fakulteter og enheter

Data-Mining the Digital Bookshelf

ER avsluttet med å fortelle om et NFR-finansiert samarbeidsprosjekt mellom nordisk litteratur-miljøet og Nasjonalbiblioteket (Data-Mining the Digital Bookshelf) hun leder. Forskningsobjektet er Nasjonalbibliotekets database over alle bokutgivelser og hensikten er å få svar på noen litteraturvitenskapelige spørsmål ved hjelp av mer kvantitative metoder. Dette har gitt noen nyttige erfaringer knyttet til det å jobbe med forskning i team, være avhengig av andres kompetanse, muligheten store datasamlinger i kombinasjon med teknologi gir til å undersøke andre og nye spørsmål i forskningen, alt sammen svært nyttig i funksjonen som ansvarlig for forskning og forskerutdanning ved fakultetet.

Etter innledningen

Etter innledningen ble blant følgende annet tatt opp:

  • Bildet som ble tegnet av situasjonen ved HF er også et realistisk bilde av mange fagmiljøer som står i spenningsfeltet mellom sterke faglige tradisjoner og nye metoder og tilnærminger ved andre fakulteter både innenfor HUMSAM-området og utenfor
  • Spørsmål ble reist om det satses nok på Open Access og hvilke tiltak som eventuelt må til for at dette kan bli en viktig plattform for deler av forskningen ved universitetet. Blant annet har HF diskutert muligheten av å sette av ressurser til en stilling med oppgaver knyttet til kvalitetssikring og redaksjonell støtte
  • Når det gjelder kilder så er det en stor forskjell mellom forskerne som gjerne leser en bok og studentene på master- og postdoc-nivå som nesten utelukkende er opptatt av elektroniske kilder
  • Carpentry-opplegg tilpasset humanister er under utarbeiding. Det er også et spørsmål om det vil være mulig å gi studiepoeng for Carpentry-kurs. Spørsmålet om å innarbeide programmering i studieprogrammer ved fakultetet har også vært diskutert, men foreløpig har ingen funnet plass til dette
  • Hub-/node-organisering av forskningsstøtte er interessant. Et par av det igangsatte kompetanse-hub’ene (Videohub, Humantimedata) har relevans for de omtalte forskningsområdene. Det er mange fellestrekk mellom tekstbaserte fagmiljøene og en kompetanse-hub innen tekst er noe som kan være aktuelt
  • Det ble reist spørsmål om hvordan virksomheten bør organiseres slik at en når ut til forskerne og klarer å få tak i deres behov for støtte og verktøy, blant annet aktualisert i satsingen som er under oppstart innen kunstig intelligens, maskinlæring med mer
  • Et område der mange fagmiljøer vil møtes er forskning på egen undervisning

Carpentry – Forskerrolle, forskerkompetanse og forskningsstøtte i endring

IT-leder ved MN-fakultetet og Institutt for geofag Arnstein Orten innledet om forskerrolle, forskerkompetanse og forskningsstøtte i endring, se presentasjon.

AO tok utgangspunkt i de samfunnsmessige endringene som den fjerde industrielle revolusjon skaper. Med drivkrefter som robotikk, kunstig intelligens, Tingenes Internett, skytjenester treffer dette samfunnet vårt og, ikke minst, forskerne og underviserne våre.

Endringer for forskerne

Dette stiller nye krav til både forskernes og støttepersonellets kompetanse og oppgaver. Enorme datamengder skal håndteres, lagres forskriftsmessig og gjøres tilgjengelig for gjenbruk og de skal behandles av egne eller andres programmer. I forskningsprosjektene skal det samarbeides og samskrives, det skal være styring på logging, versjonskontroll, metadata, testing. Dette skal skje transparent og i henhold til en datahåndteringsplan som kreves av stadig flere som finansierer forskning.

Mange forskere føler seg ikke komfortabel og kompentent i disse omgivelsene. De aller fleste skjønner at noe skjer, at endringer er på gang og at de må endre seg og innføring av datahåndteringsplaner er noe av det som synliggjør dette. Spørsmålet er om det er tilrettelagt for at de kan skaffe seg den kompetansen de trenger. Carpentry har vi og det kan være en viktig byggekloss. Det trengs antakelig mer ressurser til denne virksomheten og det trengs å få forskere inn, men det lar seg gjøre.

Endringer for IT-støttepersonalet

En annen utfordring er støttepersonellet. IT-drift i tradisjonell mening blir mindre og mindre interessant og relevant etter hvert som åra går. Samtidig har universitetet en sentral og lokal IT-organisasjon som er bygd opp om og innrettet på IT-driftsoppgaver. Det er mange flinke folk blant disse og oppgaven framover blir å dreie oppmerksomheten hos disse fra tradisjonell IT-drift til forsknings- og utdanningsstøtte.

Den enkeltes kompetanse, hvordan de oppfatter seg selv og hvordan brukerne oppfatter dem formes av oppgavene de gjør. Det er disse oppgavene vi må gå løs på og vurdere, – er det viktig at vi gjør dem eller kan noen andre gjøre det for oss? Det overordnete målet er å frigjøre kompetent personell fra unødige oppgaver slik at de kan bruke tiden sin på forsknings- og utdanningsstøtte.

Carpentry

En av de store fordelene med Carpentry er at der møtes forskerne og støttepersonellet for å jobbe med problemstillinger og utfordringer som forskerne har. Det viser seg at miljøer med mange Carpentry-instruktører også sender mange på Carpentry-kurs.

Mange flere miljøer trenger å kurse sine ansatte. For å aktivisere dette kreves litt lokal innsats for å skape interesse og litt tilrettelegging for å gjøre virksomheten fagnær og fagrelevant. I tillegg krever det at vi blir mye flinkere til å dele kunnskap i IT-organisasjonen.

Organisering av forskningsstøtten

For å lykkes må IT jobbe tatt sammen med forskerne. USIT har en avdeling som driver forskningsstøtte i nært samarbeid med forskerne. Spørsmålet er om dette er riktig måte å gjøre det på, om dette innebærer at USIT snakker til forskeren og forskeren snakker til USIT og så lages det noe som nesten, men ikke helt dekker forskerens behov.

For å løse forskerens behov fullt ut, er det behov for konstellasjoner der de to snakker med hverandre og løser oppgaver sammen. Det betyr at forskningsstøtten må bygges opp på institutt- eller forskningsgruppenivå, helst instituttnivå siden det gir mulighet til å flytte ressurser mellom forskningsgruppene og prosjektene etter hvert som oppgavene og behovene endrer seg. Hub/node-organiseringen har potensiale i så måte.

For å bygge riktig kompetanse i IT-organisasjonen må vi ta tak i hver enkelt person og bygge vedkommendes kompetanse. Vi må også ta vare på alle de vi allerede har med høy og spesialisert kompetanse. Disse føler seg nok litt alene og det er ingen åpenbare gode karriereveier for disse og vi står hele tiden i fare for å miste dem. Nordic Research Software Engineers Association (RSE) er et støtteverdig initiativ for å organisere disse.

Infrastruktur

For å gjøre god forskning er det ikke alltid nok å ha gode forskere, det trengs også god infrastruktur. Derfor er det helt avgjørende å få involvert folk som er gode på infrastruktur inn tidlig i planleggings- og søknadsprosessen og i god tid før prosjektsøknader sendes inn. Erfaringene viser at det ofte kan gå skikkelig galt med større, krevende prosjekter dersom det ikke skjer.

En intern undersøkelse på MN-fakultetet viser at de aller fleste er godt fornøyd med infrastrukturen og mange av tjenestene. Problemet er at ting endres raskere enn vi liker, og måten vi leverer på er ikke god nok. Det tar for lang tid å endre ting og det tar for lang tid å introdusere nye ting.

Masterplanarbeidet må levere en leveransestrategi (‘sourcing’-strategi) som inkluderer skytjenester og vi må etablere gode prosesser for å ta nye ting i bruk. Dette inkluderer ordentlig opplæring, informasjon og markedsføring og her har USIT og resten av IT-organisasjonen en stor jobb å gjøre.

Etter innledningen

Etter innledningen ble blant følgende annet tatt opp:

  • Omfanget av støtteressursene, hvor omfattende støttebehovet er, organisatorisk forankring, samspillet mellom forskere og IT-personell og hvordan IT-gruppene kan endres. Noen nevnte at utredningen om Underdal-utvalget som utreder framtidig stillingsstruktur i høyere utdanning kan gi noen svar på dette
  • Flere var inne på nødvendigheten av raske utviklingsløp som reduserer ‘Time to market’ for løsninger for forskningen, forskningsprosjekter har begrenset varighet, mange ting skal skje underveis og endringer skjer hyppig
  • Søknadsstøtte er det et stort behov for
  • IT på fakultets- eller instituttnivå, MN oppsummerer for tiden erfaringene med sin organisering
  • Det er et problem at fravær av skikkelig ledelse gjør at det ikke tas tak i folk og grupper når det er behov for å ta organisatoriske grep, videreutvikle kompetanse og lignende
  • Digital eksamen og Canvas har ført til at oppgaver og ansvar er beskrevet. Dette kan tjene som mal for andre tiltak og satsinger, det er viktig at når tiltak eller satsinger lanseres, så må de følges opp på forutsigbart vis og penger som er lovt komme, må komme

Kl 16:15-17:30: Masterplan sett fra Sverige & Linköpings universitetet

Se nettsted for Linköpings universitetet, nettside om IT-frågor og LIU student.

IT-direktør ved Universitetet i Linköping og konsultativt medlem av arbeidsgruppa Joakim Nejdeby innledet om masterplanarbeidet sett fra Linköping og Sverige, se presentasjon.

Linköpings universitet (LIU)

Universitetet i Linköping er et av de fremste universitetene i Sverige, har 27.000 studenter og 4000 ansatte og er lokalisert på 4 campus (2 i Linköping, 1 i Norrköping og 1 i Stockholm). Universitetet har fire fakulteter (filosofisk, medisinsk, teknisk ug utdanningsvitenskapelig fakultet) og 14 grunnenheter som rapporterer direkte til rektor. Det er et forholdsvis ungt universitet og er kjent for å være spesielt sterke innen tekniske fag og disipliner.

IT på LIU

Universitetet i Linköping brukte 6,7% (~250 mSEK) av budsjettet og 4,3% (~150) av årsverkene på IT i 2017 (tallene inkluderer National Supercomputer Centre som er plassert ved LIU).

Da JN ble ansatt som IT-sjef i 2000 hadde den sentrale IT-avdelingen 13-14 årsverk. LIU sto da overfor valget om enten å sette ut hele virksomheten eller å løse utfordringene på en annen måte. Løsningen ble å ta betalt av brukermiljøene for tjenestene. IT-avdelingen vokste etter dette raskt til 60-70 årsverk. Spørsmålet om sentralisering av IT-virksomheten kom tidlig opp som et spørsmål om det var mulig spare penger. Den saken ble lagt død av en økonomidirektør som sa at det ville være snakk om så lite penger at det ikke var verdt bryet.

Spørsmålet kom opp igjen i 2013, denne gangen var det sikkerhet som ble avgjørende. Internrevisjonen slo i en rapport fast at det måtte tas grep for å sikre at det ble mulig å ivareta sikkerhet og integritet og etterleve lov- og regelverk. Grunnidéen i den nye IT-organisasjonen var sentral styring og lokal tilstedeværelse. Lokal IT ble organisert i fire deler utfra geografi og skulle betjene alle brukerne i sitt område. Infrastruktur, applikasjoner og tjenester forble sentralt.

Omorganisering og ny kompetanse

I 2017 ble det tatt nye grep der det ble sett mer på hvilke prosesser som skulle betjenes og hvordan leveransene kunne skje mest mulig effektivt på en slik måte at universitetet ble sett mer på som en institusjon (‘kunde’) der alle skulle ha et mest mulig likt tilbud.

‘Brød og smør’-IT ble for enkelte tjenesters del (eksempelvis utskrift) satt ut til eksterne leverandører, mens arbeidsplasstøtte (som i stor grad begrenset seg til installasjon av Windows-, Mac- og Linux-brukerutstyr og en selvbetjeningsportal for installasjon av programvare) ble beholdt.

Samtidig startet omleggingen fra en tradisjonell IT-avdeling med kjente IT-driftoppgaver som kjernevirksomhet til en organisasjon mer innrettet på forsknings- og utdanningsstøtte. Det mest konkrete uttrykket for dette er organiseringen av “Digitala resurser (for forskning och utbildning)”. Denne forsknings- og utdanningsstøtten er primært rettet mot behovene i fag som ikke har IT-tunge tradisjoner:

Denne omleggingen er krevende fordi det krever annen kompetanse enn det tradisjonell IT-drift innehar. Den krever utviklere, kodere, personell som kan arbeide i team med forskere og undervisere på deres premisser. Å ‘omskolere’ IT-driftere og IT-ingeniører i den retningen tar tid, ikke alle skal den veien, det vil fortsatt være behov for denne typen kompetanse, men i mindre omfang enn tidligere.

Det viktigste virkemiddelet er å legge om rekrutteringspolitikken for å fremme de nye kompetansebehovene.

Skytjenester

IT-avdelingen slik vi har kjent den er død, og den kan kun gjenoppstå med en annen kjernevirksomhet. Den styrken vi har er at vi på den ene siden kjenner IT og på den andre kjenner universitetet, forskningen og utdanningen og kan ‘oversette’ mellom dem. Denne nye IT-avdelingen vil bestå og den vil kanskje bli større enn den vi har i dag. Den virkeligheten denne IT-avdelingen må forholde seg kan beskrives i følgende:

  • Omtrent alle er på Internett og har en smarttelefon, et nettbrett og en datamaskin
  • Det finns en app for de fleste formål
  • Disse omgivelsene er i rask utvikling og endring
  • Men det er ting knyttet til sikkerhet, lov- og regelverk, personvern med mer som nå tas hensyn til når løsninger i disse omgivelsene skal tilrettelegges for universitetets forskere, undervisere og studenter

Dette tilsier at ett er sikkert, – framtidens IT-tjenester vil ikke befinne seg i institusjonens maskinrom, de vil befinne seg i skyen. Det kan være en vanskelig erkjennelse for IT-organisasjonen, men omgivelsene tvinger oss til å tenke nytt, våge å stille spørsmål om vår egen virksomhet faktisk er det som bidrar til forbedring og utvikling av institusjonens virksomhet.

Linköping var tidlig ute med skytjenester. De startet allerede i 2007 med Google for Education for studentene. I 2013 gikk de over til Office 365 som de nå bygger det meste av tjenestene og løsningene på, først som læringsplattform og fra 2016 for alle ansatte. 

Ved begge anledninger var det ikke-tekniske faktorer som var utslagsgivende for valg av plattform. I det første tilfellet ble Google valgt fordi de ikke krevde å ha reklame i løsningen, i det andre fordi Microsoft var den som på kort tid kunne stille med juridisk kompetanse som sammen med LIUs egen juridiske kompetanse utarbeidet alt juridisk og formelle som måtte på plass.

Lærdommen er at for skytjenester så er det først og fremst snakk om juss, avtaler og andre ting og i svært liten grad et spørsmål om teknikk, og at det tar tid. Og det må være åpning for å satse og at ting kan gå feil underveis.

I første omgang lever den gamle og den nye tjenesteplattformen side om side, men denne hybridløsningen vil vare kun en kort periode for skytjenestene blir altomfattende. Det sentrale er å etablere plattformen i skyen (PaaS) som tilrettelagte og egenutviklete tjenester og løsninger kan kjøre på. Her vil integrasjon bli en kjerneoppgave og ‘time to market’ et viktig suksesskriterium.

Styring og innovasjon

IT må styres på samme måte som resten av universitetet, skal ha samme plass rundt bordet som andre deler av virksomheten. Ved LIU er det ingen IT-strategi, men IT er del av virksomhetsstrategien.

Samtidig er IT avhengig av rammer som fremmer innovasjon, som gjør at det er mulig feile. Her ble Purdue University trukket fram som eksempel. De har (hadde) en gruppe på 15 personer som hadde som oppgave å utvikle nye ting for forskningen og utdanningen. Kriteriet for å starte var at behovet kom fra minst to (forskjellige) deler av virksomheten. De har lagd mye bra og feilet ofte.

Det handler om å kunne fange opp de små og ikke fullt så små utfordringene forskerne og underviserne opplever som tidstyver, flaskehalser og hindre for å kommer videre i arbeidet sitt.

Utdanningsområdet er et sted der mange satser og der det skjer mye innovasjon. Et viktig trekk flere deler er aktiv læring og tilrettelegging for dette både fysisk og IT-messig og frigjøre tid hos underviserne slik at de kan ha tettere kontakt med studentene og det læringsløpet de gjennomgår.

Etter innledningen

Etter innledningen ble blant følgende annet tatt opp:

  • Ved LIU har de førstelinjestøtte sentralt, mens andre- og tredjelinjestøtte i stor grad utføres lokalt
  • IT-abbonnement er den finansieringsmodellen som LIU benytter. Alle får den samme basispakken til en fast pris pr ansatt og dette betales av enhetenes budsjett
  • IT-avdelingen har egne ansvarlige for hver enkelt grunnenhet. Disse snakker hyppig og regelmessig med enhetsledelsen og andre ved enheten om hva som gjøres og må gjøres. Dette skaffer nærhet til virksomheten, vi er kolleger, jobber mot samme mål
  • Risikovillighet er mangelvare og økt risikovillighet vil bli en forutsetning for å virkeliggjøre ambisjonene
  • De nye omgivelsene for forskning og utdanning vil stille nye krav til de fysiske lokalitetene, det trengs mer eksperimentelle lokaler og det er langt fra åpenbart at Masterplan for eiendom er tilpasset dette

Kl 17:30-18:00: Fast IT for UiO

Ivar Johansen og Tor-Ivar Risberg fra Cisco deltok under behandlingen av denne saken.

I vinter gjennomførte USIT en kartlegging av utfordringene IT-organisasjonen på universitetet står overfor de nærmeste årene. Kartleggingen ble gjennomført av representanter for Cisco og benyttet en metodikk Cisco selv har utviklet. Kartleggingen ble gjennomført av Patrick Bikar (Fast IT Prosjektleder, Cisco EMEAR) og Tor-Erik Risberg (Senior løsningsarkitekt, Cisco Norway).

Kartleggingen besto av intervjuer med interessenter på universitetet og gjennomgang av tilgjengelig informasjon og dokumentasjon av IT og annen virksomhet på universitetet. Nærmere informasjon om kartleggingen finnes på nettsiden Fast IT for Universitetet i Oslo. Funnene i kartleggingen ble oppsummert i plansjen Fast IT @ UiO.

Om Cisco

Ivar Johansen introduserte temaet og fortalte kort om Ciscos virksomhet i Norge. Selskapet leverer produkter og tjenester innenfor 4 områder, – datasenter, nettverk, sikkerhet og samarbeidsløsninger og har 650 ansatte. Omlag 550 av disse er tilknyttet Ciscos globale utviklingsorganisasjon med oppgaver innen samarbeidsløsninger. Dette er resultatet av at Cisco kjøpte Tandbergs videokonferansevirksomhet i 2010.

LO opplyste at Universitetet i Oslo har vært en stor kunde av Cisco helt siden selskapet startet på slutten av 1980-tallet og den pågående oppgraderingen av både stamnettet og trådløsnettet på universitetet skjer med Cisco-utstyr.

Om Fast IT @ UiO

Tor-Ivar Risberg, Cisco presenterte funnene slik de er oppsummert i plansjen Fast IT @ UiO.

Bakgrunnen for Ciscos arbeid med Fast IT var Ciscos eget arbeid med sin IT-virksomhet. Arbeidet startet for noen år tilbake og har etablert et viktig grunnlag for styringen av denne. Konseptet ble videreutviklet til å bli et verktøy for å forstå forretningsvirksomheten og skjønne hva kundene trenger. Det gir et felles begrepsapparat og er til hjelp i oversettingen av kundenes behov til tekniske, organisatoriske og praktiske løsninger.

Det som ble gjort var i all hovedsak å sette kunnskapen som ble innhentet i intervjuene og på annen måte inn i en sammenheng i plansjen. Plansjen representerer så en form for rammeverk for å sammenfatte det universitetets IT-organisasjon må gjøre for å imøtekomme universitetets behov for løsninger, ressurser og tjenester. Plansjen har fem deler som sammenfatter fortellingen:

  1. Den starter med en overordnet beskrivelse av visjon, strategi og nøkkelprinsipper for IT-virksomheten
  2. Så fortsetter den med mål for IT-virksomheten utledet av visjon, strategi og nøkkelprinsipper (hvorfor)
  3. Dette etterfølges av prioriterte tiltak for å nå målene (hvordan)
  4. Deretter kommer kommer en mer teknisk oversikt over plattformen som trengs, inkludert prioriterte infrastrukturtiltak (hva)
  5. Det hele ender så i en liste over prioriterte initiativer i de nærmeste par årene

I delene 2-4 har analytikerne lagt inn en vurdering av hvor IT på universitetet bør være og hvor de vurderes å være i dag innenfor de ulike målene og tiltakene.

Etter innledningen

Etter innledningen ble blant følgende annet tatt opp:

  • Nødvendigheten av å balansere det en skal gjøre selv og det andre kan gjøre, slutte å gjøre ting det er lite behov for, alltid besvare hvorfor godt før oppstart i arbeidet med nye oppgaver og tiltak, ta tak i avhengigheter og rydde vekk flaskehalser.
  • Viktig å løfte bunnen, samtidig som toppen beholdes.
  • Etablere en grunnpakke som dekker en vesentlig del av de manges behov, kombinert med en selvbetjeningsportal som gjør at brukeren selv kan ta ansvar for den endelige utformingen av sitt brukermiljø og samtidig sikre de som ikke kan bruke standardløsninger har omgivelser de kan fungere innenfor.
  • Ledelse og finansiering er viktig, ledelsen må styre og finansiering må være godt begrunnet, men tilstrekkelig til at utvikling kan skje.
  • Så ble det understreket at det er universitetets IT-organisasjon som bør ha dette som en rettesnor og ikke bare USIT.

Kl 18:00-18:30: Masterplan sett fra IT-lederne og lokal IT

IT-ledernettverket har vært et rådgivende organ for IT-direktøren siden 2011. Ordningen med IT-ledere ved fakulteter og andre enheter ble formalisert i universitetsstyrets vedtak om “Organisering og standardisering av universitetets IT-virksomhet” i 2012. I oppfølgingen av dette vedtaket ble lokal IT ved flertallet av fakultetene organisert på fakultetsnivå, unntakene er MN og MED.

IT-leder ved SV-fakultetet Willy Syvertsen innledet om Masterplan for universitetets IT sett fra IT-lederne og lokal IT, se presentasjon.

Universitetets IT-organisasjon er todelt med USIT som sentral IT og Iokale IT-ansatte ved enhetene. Med unntak av MN og MED er lokal IT forankret på fakultetsnivå med en IT-leder som har personellansvar for de IT-ansatte. Ved MN og MED er lokal IT forankret på instituttnivå med en IT-leder med koordineringsansvar på fakultetsnivå.

Lokal IT

I 2016 var utgjorde lokal IT neste 141 årsverk som i stor grad utførte tradisjonelle drifts- og støtteoppgaver (‘IT-vaktmesteroppgaver’):

Arbeidsoppgavene for lokal IT er i stor grad konsentrert om infrastruktur og basis IT-delene av IT-virksomheten. Det er nok betydelige variasjoner mellom fakultetene og antakelig også innad på fakultetene. Tabellen sier heller ikke alt, ved flere fakulteter er lokal IT blant annet involvert i eller ansvarlig for drift av laboratorier og klinikker. Kompetansenivået varierer også, selv om innslaget av tradisjonell IT-kompetanse er stort.

Forutsetninger og forventninger

Før møtet ble IT-ledernettverket invitert til å gi innspill til denne presentasjonen, spesielt forutsetninger for å lykkes med og forventninger til masterplanen. Responsen var varierende, noen av IT-lederne hadde diskutert dette med sine lokale IT-ansatte og kom med mange innspill, mens andre hadde tatt noe lettere på oppgaven.

Det er enighet om at Strategisk retning og prioriteringer er veien framover. Denne setter behovene til forskning og utdanning først, prioriterer å utvikle leveranseplattformen i retning av sky og BYOD og setter tjenestekvalitet, brukeropplevelse og sikkerhet som suksesskriterier, men det er noe forskjellig oppfatning om hva dette innebærer i praksis og det er åpenbart at det tar tid å gjennomføre nødvendige endringer.

Når det gjelder forutsetninger for å lykkes med masterplanen, så kan innspillene oppsummeres i følgende punkter:

  • Masterplanen må prioritere primærvirksomheten, være forankret i og se framtidig IT-behov i sammenheng med universitetets strategi og planverk, samt ha sterk ledelsesforankring
  • Den må bygge på en realistisk analyse av nåsituasjonen og ta hensyn til trender og utviklingstrekk både teknologisk og i sammenlignbare virksomheter og institusjoner
  • Den må omfatte både teknologi og (IT-)organisasjon
  • Masterplanen må ha klare planer for operasjonalisering og gjennomføring av tiltak, samt opplegg for måling iverksatte aktiviteter

Når det gjelder forventninger så leverte et samlet lokal IT ved MN en lengre liste som blant annet inkluderte satsing på integrasjonsarkitektur, avtaler med et større antall eksterne tilbydere for å tilrettelegge for fleksibilitet og valgfrihet når det gjelder å ta løsninger i bruk, økt satsing på opplæring og dokumentasjon og bedre kommunikasjon innad i IT-organisasjonen og ut mot brukerne, med mer.

Etter innledningen

Etter innledningen ble blant følgende annet tatt opp:

  • Det ble stilt spørsmål om i hvor stor grad IT ved SV-fakultetet blir involvert i forskningsvirksomhet generelt og spesielt innhenting av data (eksempelvis registerdata) til de mer kvantitativt orienterte forskningsmiljøene. Her er svaret det samme som for flere fakulteters vedkommende, – de blir i liten grad involvert og de driver i liten grad oppsøkende virksomhet for å ‘selge’ det de kan bistå med for å få vist kompetanse og bygge tillit
  • Det er en noe dysfunksjonell tankegang knyttet til at IT på universitetet oppfattes som noe utvendig i forhold til ulike prosesser som pågår. Søknadsprosessen for støtte til forskningsprosjekter er et godt eksempel på en prosess der IT burde vært inne som en naturlig del fra starten av, IT må tenkes inn og integreres i våre prosesser på en helt annen måte enn tilfellet er nå. Eksempler på at dette er utviklende for de IT-ansatte er det mange av
  • Det fungerte bra med samlingen av lokal IT ved SV, selv om selve prosessen var krevende, men organisasjonen må jobbe bevisst med tanke på utvikling, brukerfokus etc
  • Kompetanseutvikling og forventningsavklaring er en nøkkel til utvikling av IT-organisasjonen, dette må følges av etablering av en karrierevei for dette personellet.
  • Vi vil ha behov for tradisjonell IT-drifts- og støttetjenester i tida framover og bør tenke på om ikke en form for campusorganisering av dette vil være mer hensiktsmessig enn dagens mer fragmenterte organisering

Kl 18:30-19:00: Masterplan sett fra biblioteket

Universitetsbiblioteket er Norges største fagbibliotek og forvalter viktige ressurser for forskning og utdanning. Biblioteket består av 19 fysiske bibliotek med 1,3 millioner besøk årlig, har 2,3 millioner bøker i samlingene (200.000 utlån) og gjennomfører årlig omlag 170 arrangementer av forskjellig slag og har rundt 11.000 deltakere årlig på sine kurs (søk, referansehåndtering, akademisk skriving etc).

I løpet av de siste årene har biblioteket bygd opp digitale tjenester i stort omfang, blant annet forvalter de omlag 30.000 elektroniske tidsskrifter og i 2017 bel det laste ned 4,7 millioner fulltekstdokumenter fra denne samlingen.

Underdirektør for digitale tjenester ved Universitetsbiblioteket Håvard Kolle Riis innledet om Masterplan for universitetets IT sett fra biblioteket, se presentasjon.

Universitetsbiblioteket er et mangfoldig sted der kjernen i virksomheten er tre ting:

  1. Alle samlingene biblioteket rår over i fysisk og digital form
  2. Alle lokalene biblioteket befinner seg i, riktignok i minkende antall (har gått fra omlag 25 for noen år siden til 19 i dag og 12 når JUS flytter inn i nye lokaler), men lokaler som benyttes både i forskningsarbeid og som læringsarenaer
  3. Informasjonskompetansen biblioteket rår over

Inn i arbeidet med masterplanen er det to perspektiver på data, kunnskap og biblioteket som står sentralt, – åpenhet og vekst.

Åpenhet

Åpen vitenskap, åpen tilgang og åpen publisering er et mål for biblioteket. Det skal være enkelt å publisere forskningsresultater, gjenfinne og gjenbruke data og resultater og gjennomsiktighet når det gjelder kontroll og eierskap.

Dette har ikke vært og er ikke normalen i dag. Publiseringsprosessen har hittil vært styrt og kontrollert av tidsskriftforlag som har skaffet seg eierskap til vesentlige deler av publisert forskning i både trykt og digital form. Vi ser også en utvikling der disse i økende grad også tar eierskap til forskningsdata i tillegg og blir mer enn et forlag og går inn på alle delene av forskningsprosessen.

Utviklingen de siste årene har gått mot færre og større forlag og kostnadene bibliotekene har med å gi studenter og ansatte tilgang har vokst dramatisk.

Reaksjonene er mange på denne manglende åpenheten i publiseringsprosessen. Sci-hub er en populær tjeneste, en ‘Pirate Bay’ med tilgang til mange titalls millioner forskningspublikasjoner og som svært mange benytter selv om det er ulovlig.

Vekst

Det er en eksplosiv vekst i mengden digital informasjon i både tradisjonelle og nye datatyper. Dette gjelder også forskningsdata. Utfordringene her er både å strukturere og organisere disse dataene og å kunne søke i og finne dem. Her er bibliotekets kompetanse og verktøy innen kunnskapsorganisering, metadata med mer viktig. Dette er også områder der automatisering, algoritmer, maskinlæring kunstig intelligens er på full fart inn.

Dette krever kompetanse og teknologiforståelse hos biblioteket, forskerne, lærerne og studentene og utvikling av denne kompetansen og kunnskapen er blitt en vesentlig oppgave for biblioteket, noe Carpentry@UiO er et eksempel på.

I dette arbeidet er FAIR-prinisippene (Findability, Accessability, Interoperability og Reusability) en viktig rettesnor.

I et AI-prosjekt ved Institutt for informatikk ble brukernes opplevelse av litteratursøk i bibliotekets skranketjeneste, med søketjenesten Oria og med en chatbot. Undersøkelsen viste at chatbot'en ga den beste totalopplevelsen og at en stort flertall ville velge denne framfor de andre neste gang.

Digitalt og fysisk læringsmiljø

Biblioteket er både et fysisk og et digitalt læringsmiljø. Opp gjennom årene er det gjort store endringer i bibliotekenes lokaler og utrustningen av disse for å tilrettelegge for studentenes læring enten individuelt eller sammen i grupper, med gode resultater.

Etter innledningen

[-- Etter innledningen ble flere ting tatt opp, men jeg har mistet notatene mine. --]

Kl 19:00-19:30: Oppsummering

Det ble ikke tid til noen strukturert oppsummering av dagen.

Publisert 16. mai 2018 10:22 - Sist endret 10. apr. 2026 05:17
Del på e-post